８年前、深刻な経営不振に陥り、倒産の危機を迎えた日本冷凍輸送。その危機を救ったのが、それ以降経営に当たってきた石井賢司社長（63）と佐久間英和専務（57）だ。２人が行ってきた業務、財務両面にわたる改革の履歴は、中小企業立て直しのサンプルケースといえるかもしれない。

■本業に経営資源を集中し堅固な社内体制を構築

――生鮮食料品の配送を主業務とされているそうですが…。

石井：　東証一部上場の大手食品スーパー本体とその関連会社の配送業務、運行管理、センター業務などがメーン事業になります。つまり、その企業グループの物流部分の中枢を担わせていただいているというわけです。そのほかには、米軍のショッピングセンター（ＡＡＦＥＳ）の配送業務も請け負っています。

佐久間：　まちがっても弾薬は運んでませんよ（笑）。

――２人代表体制になったのは平成８年からだそうですね。

石井：　当社は昭和５０年以来、大手スーパーの物流部門の一角を担ってきたわけですが、実は平成８年に乱脈経営から破綻状態に陥りました。その際に、この会社の地主だった私と、そのスーパーの社員だった佐久間が、いわば「再建役」として経営に当たることになったのです。

佐久間：　まさに青天の霹靂でした。当時私と石井はある事業構想（水の改質装置開発・後述）を温めており、さあスタートだ…というときの倒産騒ぎ。銀行や取引先は、２人が経営するのなら応援しようと…。もともとそのスーパーで２５年間お世話になったこともあり、引き受けざるを得ませんでした。宿命ですかね。

――当時の会社の状況は？

石井：　１０億円強の売上高で４億円の債務超過でした。国税には億の単位で滞納があり、手形はジャンプ、ジャンプの状態。まさに「死に体」でした。

――そこから立て直すのは大変な作業だったのではないですか。

佐久間：　幸い安定した取引先をもっており、車は動いていましたから、本業に経営資源を集中し、きっちりと経営すればなんとかなるのでは…との感触はありました。しかしそれには、運送業の「命」ともいえる二つの要素、車とドライバーの品質向上が絶対条件でした。
　そこでまず、当時の車両（１００台）はすべて１０年超の老朽車でしたから、これを４年計画で総取り替えしました。そのままだと、修繕費などの付帯経費が嵩むし、安全管理上の問題も出てくる。なによりお客様に失礼ですよね。
　それからドライバーへの教育を徹底しました。ただ「荷物を運べばいい」という考え方から、お客様に喜んでもらう仕事をしようじゃないか…という意識改革ですね。

――具体的には。

佐久間：　当時のドライバーはサンダル履きで無帽が当たり前。せめて帽子をかぶってもらおうと、ある時一大決心をして帯帽を提案すると「できっこない」の大合唱です。よし、そんなに反対するならと義務付けてみました（笑）。すると、１ヵ月くらいで定着しましたね。要は経営陣が本気になって、変革しようという意識を示すことだと思います。

石井：　ミーティングや研修は徹底的に行いましたね。それから、チーム別に組織化し責任の所在を明らかにしたり、優秀ドライバーは評価に反映したりと、自覚とやる気を促す施策を行いました。

佐久間：　とにかく仕事が「見える」体制にしたかったんです。たとえば累積事故や遅刻の回数をはかってデータベース化したり、給与面でも等級制度を導入して管理するようにしました。そうすることで透明な評価が可能になり、頑張った人がそれなりのリターンを得ることができるようになる。以前はそのすべてがドンブリ勘定だったということです。

――当初から、『継続ＭＡＳ』を使って、経営計画を作られていたとか。

細村（取締役経理部長）：　まず、我々の方で各部門の情報を吸い上げ、大まかな予算の雛形を作ります。それをもとに、森脇先生のところで『継続ＭＡＳ』を使って、細かいところまで仕上げていただくという感じです。もちろん結果は『ＦＸ２』に落とし込み、月次の予実管理につなげていきます。
　それから当社では『ＦＸ２』の数字を元にして、独自の「月次損益予算表」を作成しています。これは、科目別の詳細な予算と実績の数字を隣り合わせにして、一目瞭然に達成率が分かるようにしたもの。『ＦＸ２』で自動的に作成された数字だけでなく、我々独自に作成した資料を作ることで、より高度な計数管理能力が身に付いたように思います。この資料をもとに、毎月の業績検討会にのぞんでいます。

――業績検討会は毎月行われているのですか。

森脇税理士：　月次監査の後で、役員さんたちを集めて行っています。毎月十日前後には、前月の数字が確定しますから、社長、専務を初め、結果をすでに把握されている状態。そのため細かい部分にまで活発な議論が行われます。

細村：　たとえば資金繰りは重要な議題になりますね。当社では、資金調達や車両購入計画などを組み入れた年間の資金繰り表を作成しています。しかしこれは、売上・経費予算から作成しているので、予算達成が大幅にずれると、現実の資金繰りに大きな影響が出てきます。そのため、予算達成率が３％以上ずれた場合、原因を徹底究明し、翌月にはその対策を実施しなければなりません。

佐久間：　業績検討会は軌道修正の機会なんです。環境は刻々と変化しますから、即座に対応していかないと中小企業は持たないですからね。

――今後はいかがでしょう。

石井：　規模は追求しません。堅実でニッチな経営を心がけたいですね。顧客の考え方やオペレーションをよくわきまえて、「なくてはならない会社」だと思ってもらえるような努力が今後も必要なんだと思っています。

佐久間：　それと、本業とは別に新規事業として、日本創造エネルギー研究所という会社を立ち上げ、水質改善装置を開発しました。これは冒頭にも述べたように、私と石井を結びつけるきっかけともなった技術で、北海道大学、九州大学、摂南大学との産学協同で実現。すでにあるメーカーにライセンスを供与し産業用・家庭用の「浄活水器」として発売されています。４月には、日本応用物理学会でも正式学術認定論文として掲載されるほど技術的な信頼は高く、将来的に大いに期待しています。