真贋とりまぜて「カリスマ」と称される経営者は少なくないが、「中小企業経営」に限定すれば、まずこの人の名前が挙がるだろう。武蔵野の小山昇社長である。30年の社長人生のなかで減益はわずか３回。その『儲かる仕組み』づくりには、中小企業にとって目から鱗のアイデアが満載だ。

■先輩社員が講師をつとめる社内勉強会を定期的に開催

――著書の『「儲かる仕組み」をつくりなさい』（河出書房新社）を読ませていただきましたが、武蔵野の強さの源泉は“仕組みづくり”にあると一貫して述べています。

小山　ダスキンの代理店業務をメーンとする地味な中小企業である私たちのところに、そうそう優秀な人材は集まってきません。どちらかというと学生時代勉強嫌いだった落ちこぼれ。そんな社員ばかりでも増収増益を続けているのは、「効果的に人材を育てる仕組み」「社員のモチベーションを上げる仕組み」「ＩＴをうまく活用する仕組み」などが一体となり、“儲かる仕組み”として効果的に作用しているからです。
　私が平成元年に社長になった頃、自発的に業務改善やスキルアップに取り組むような社員なんてゼロでした。何かを指示したり注意したりしても、「はい」と返事はするが、それで終わり。成果は一向にでない。そこで考えたのは「みんながやらざるを得ない仕組みを作らなければならない」ということでした。その後、さまざまな仕組みを取り入れながら「人材育成」や「円滑な組織運営の実現」を目指してきました。経営資源の「ヒト・モノ・カネ」のうちで一番大切なのは「ヒト」だと思います。だから人材育成についてはとりわけ力を注いできたつもりです。

――人材を育成するためにどんな仕組みを実践しているのですか。

小山　例えば「武蔵野スクール」という勉強会を定期的に開催しています。専門性の高い内容などは除き、講師は基本的に先輩社員。彼らが後輩社員に教えます。なぜそうしているかというと、「１年生に教えるには３年生が先生になるのが一番いい」という持論があるからです。教える側と教わる側の力の差が開きすぎていては、生徒の身になって教えられないからダメなんです。
　ちなみに勉強会に出席するごとに参加者にはスタンプカードにハンコが押されます。それが100個になると５万円の旅行券がプレゼントされる。はやい人だと２年半くらいでカードがいっぱいになりますが、もらった旅行券を金券ショップで換金して自分のお小遣いにしてしまう社員ばかりいる（笑）。しかし勉強嫌いの社員を教室に呼び込めたのは、この仕組みのお陰といえます。

――なるほど、うまいやり方ですね。

小山　他にも、「社内ベンチマーキング」という名称で実施している社内見学会があります。年１回、全社員を６組にわけて、それぞれ１日ずつ計６日間で全営業所を見て回るバスツアーです。そこでは私が先生役となり、「この営業所は、こうした改善の取り組みが素晴らしい」など、各営業所の優れた点を説明していきます。参加者は私の解説を聞くなかで、新たな“気づき”を得ていくわけです。　
　さらに社内ベンチマーキングが終了すると、それぞれの社員にその日のうちに勉強になった点や、自分の部署でも参考にしようと思った内容を20項目書かかせ、電子メールで上司、担当役員、そして私に送ることを義務づけています。メール送信後には必ず１年前のレポートを閲覧させ、まったく同じことが書いてあったら「それはあなたが成長していない証拠」と諭したりもします。
　社内ベンチマーキングの利点は、同じ会社の従業員の取り組みや工夫を学ぶわけだから、「自分たちにはできない」という理屈が通らないところにあります。いくら人材活用で優れた企業だからといっても、ディズニーランドやリッツカールトンホテルを見せたのではたぶん身にならないはず。「ディズニーランドだからこそできた」という話になってしまう。

■ＩＴツールを駆使して営業力強化と顧客満足を高める

――武蔵野の代名詞ともいえるＩＴ化による営業改革も、仕組みづくりの一つといえます。

小山　営業については、「アナログ」と「デジタル」を使い分けています。お客様に直に接する部分については異常なくらいにアナログ主義。顧客に感謝の気持を伝えるときなどはきまって手書きのハガキで、宛名シールを使うこともしない。そうした部分はできるだけ効率悪くやっています。ところが顧客に見えない部分についてはＩＴ活用で徹底して効率化を目指しました。グループウェア、Ｅメール、ボイスメールなどを駆使し、「情報の共有化」を進めることで営業力強化や顧客満足向上を実現しています。

――グループウェアでは具体的にどんなことを？

小山　全社員のスケジュールをグループウェアを通じて共有化したことが一つ。それによってどんな変化が起きたかというと、こんなエピソードがあります。以前、取引先から私とすぐに連絡が取りたいという電話がかかってきたことがありました。その日はたまたま飛行機で札幌に出張だったのですが、電話対応した女性スタッフはグループウェアで私のスケジュールを確認し、「あと数分で千歳空港に着くから間もなく連絡が取れるようになる」と伝えたところ、相手の方は「なぜ、そんなに正確にわかるんだ」とびっくりしながらも喜んでくれたそうです。それと同様に、フィールドに出ている営業マンの現在の居場所や帰社時間などを、お客様から問い合わせがあった際は正確に伝えることができます。

――Ｅメールやボイスメールが顧客のクレーム対応に優れた効果を発揮しているそうですね。

小山　各営業所にかかってきた電話は本社のコールセンターで一元管理しており、クレームの電話の際などはその内容をＥメール、もしくはボイスメールを通じて即座に外回り中の営業スタッフに伝えています。営業スタッフはその連絡を携帯電話やＰＤＡ（情報携帯端末）で受信します。
　ボイスメールとは文字通り「音声」で行う情報伝達手段のこと。情報発信者はボイスメールのサービスセンターに音声を記録。受け手はその録音されたメッセージを同じセンターに電話をかけて聞くことができます。

――Ｅメールの方がコストが安いにもかかわらず、あえてボイスメールを併用しているのはなぜ？

小山　ボイスメールなら感情やニュアンスを伝えることができるからです。Ｅメールでは「バカ野郎！」という罵声もトーンが下がってしまう。逆に、日時や電話番号など正確に情報を伝達しなければならないときは、Ｅメールを使うことが義務づけられています。だから、電話オペレーターが顧客の連絡先などの情報をＥメールで伝えると同時に、私が怒った声で「すぐにお客に電話しろ！」とボイスメールを送れば、営業マンはあわてふためきながらもクレーム処理にすぐに動き出せる。クレームのほぼ８割方が、30分以内に一次対応がとれているのはこうしたＩＴ活用の成果にほかなりません。
　

■海外企業の視察を行い先進的取り組みを自社に取り入れる

――仕組み作りのアイデアはどのようにして生まれるのですか。

小山　生むんじゃないんです。その多くが実はカンニング（笑）。他社の真似です。でも、人の真似をすることだって感性がにぶいとできない。私は、真似こそ最高の創造だと思っているくらいです。だから「武蔵野の正式名称は『株式会社盗品見本市』です」と時々冗談で言うほどに、他社の優れたところはどんどん取り入れています。例えば、先ほどお話しした社内の勉強会で「先輩社員が後輩社員を教育する」という仕組みも、ヴィクトリア（スポーツ用品販売）を見習ったものです。
　一方、国内だけでなく海外企業を参考にしたケースも多く、1994年という早い時期からホームページを立ち上げたのもそうですし、「トップページは軽くしないと使い勝手が悪い」ということはアイルランドのＮＵＡ（ヌア）社から学びました。海外企業の視察は毎年のように行っています。そのため旅行会社や懇意にしている多国籍企業の関係者には、先進的な取り組みをしている企業があればすぐに紹介してほしいとお願いしています。
　経営は芸術活動ではないので、他社のマネをすることは決して恥ではありません。オリジナルに固執し業績を伸ばせないでいる会社と、他社の模倣であっても業務改善に努めて増収増益を続けている会社を比較した場合、後者のほうが評価されていい。

――新たな仕組みづくりのアイデアを得たとしても、それを社内に根付かせるのはなかなか難しいものです。

小山　他の会社がなぜできないかというと、難しいことをいきなりやろうとするからではないでしょうか。アイデアが５つあったら、一番簡単なものからはじめればいいんです。その方がスムーズだし、効果が期待できる。まずは新しい仕組みをどんどん受け入れられる社内の文化を作るのが先決です。
　あとは多少の工夫も必要でしょう。10年前に「ザウルス」というＰＤＡを社内に導入したときは、基本的な操作方法を教えた後に「個人のアドレス帳を入力してきなさい」と指示しました。要は、「私用でどんどん使っても構わない」ということです。今まで手にふれたこともないＩＴツールにとまどっていた年配の社員たちも、自分のアドレスを100名、200名と入力するうちに操作方法を覚えていきました。インターネットでもＥメールでも、遊びや私用で使うとみるみるうちにスキルが高まる。みんな動機が不純だとモチベーションがあがるようです。
　ちなみに私用で使うことを許しているからといって、仕事中も遊んでばかりということはありません。仕事の中身をきちんと評価する人事制度があれば、社員もそんなに怠けてはいられない。

■仕組みづくりの“極意”は業務の標準化とマニュアル化

1948（昭和23）年、山梨県生まれ。東京経済大学卒業後、日本サービスマーチャンダイザー（現在の武蔵野）に入社。1989年に武蔵野の代表取締役社長に就任する。「日本経営品質賞」や「IT経営百選」最優秀賞を受賞するなど、その独自の経営手腕は広く評価されている。